Facilitador Externo, un aliado al negocio

Para replantearse estrategias, modificar conductas y destrabar conflictos, es mejor buscar un profesional ajeno a la organización. Su visión neutral es clave. Cómo mantener una relación cordial entre los socios. Casos de diferentes sectores.

Facilitador Externo, un aliado al negocio

Tener a un profesional independiente como aliado del dueño o directivo de una firma permite anticipar conflictos, reorientar estrategias, mejorar relaciones y potenciar fortalezas. Hay empresarios que, en lugar de contratar un servicio particular, se agrupan con otros colegas, comparten experiencias y el aporte de un facilitador para todos. El abordaje del profesional es diferente en ambos casos, aunque los problemas son afines y las metas, similares.

«El facilitador puede aportar una visión objetiva del conflicto y sugerir soluciones», confiesa Fabián Dimare, director de Administración y Finanzas de Rasti. Esa visión motivó a que, cinco años atrás, firmaran un protocolo en que se pautaron normas preventivas de conflictos. La empresa, que fundó hace 50 años su padre y en la que trabaja con sus tres hermanos, tiene una planta de 9.000 m2, 100 empleados y fabrica 1 millón de artículos al año. «Muchas veces, los empresarios pyme nos centramos en temas más operativos, que quitan de la agenda el tratamiento de los temas estratégicos», analiza Dimare, que recibió el aporte del facilitador en estrategia y en RR.HH., en el marco de un grupo DIRAS.

«Como facilitador, mi primera responsabilidad es que el conjunto se convierta en un equipo de alto rendimiento y actúe como consejo directivo de las firmas participantes. Destaco a Dimare como un caso paradigmático de profesionalización, que tuve la oportunidad de acompañar», dice Luis Praino, magíster en Coaching Organizacional por la USAL y facilitador del grupo que integra el directivo de Rasti.

La elaboración de un protocolo del grupo familiar accionista, la elección consciente de los socios de la cultura empresarial y un trabajo sistemático en su desarrollo, el alineamiento organizacional, la formación de los mandos medios, la implantación de un sistema de business intelligence y el desarrollo de la planificación financiera son algunos de los pasos de ese camino de cambios.

La intervención de un facilitador puede tener lugar a nivel organizacional o individual, y en este caso con el dueño o gerente para analizar situaciones y ayudar en la toma de decisiones. «Mi rol es ofrecer una mirada desde otro lugar para ayudar a descubrir nuevas posibilidades de acción, aportando no sólo la visión de negocios sino desde las personas. El expertise y el background son esenciales para el entendimiento de cuestiones que se plantean y para ayudar a encontrar modos de hacer las cosas más efectivas», sostiene Praino.

Una mirada estratégica

«Hay situaciones en que se necesita un asesoramiento técnico especializado, pero donde se agrega un valor no cuantificable es cuando se colabora con el empresario en el abordaje de temas institucionales, con socios o de sucesión, o en el salto para desarrollar una firma que lo trascienda», expone Alejandro Carrera, profesor de Política de Empresa en IAE Business School. En esas situaciones, el acompañamiento de una persona experimentada es útil para la pyme.

Sobre su trabajo como facilitador de Active Cosmetic by Padoc, Carrera comenta que colaboró en el desarrollo de la organización, a cuidar el crecimiento y al buen entendimiento entre los socios. Martín Fleishman, socio de esa empresa de fragancias y perfumes, destaca como beneficios de su intervención el tener a alguien «no condicionado» con el que discutir ciertos temas y que genera aportes proactivos. «Los socios, que en ocasiones son familiares, ponen aspectos emocionales cuando surgen conflictos; el facilitador cumple un rol estratégico para solucionar problemas», aclara. Asociado con su tío Jorge Calemczuk, tiene 170 empleados, 10.000 clientes y exporta a 20 países.

Para Fleishman, es necesario recurrir a un facilitador externo cuando la coyuntura requiere salirse del microsistema de la empresa. «Las crisis nos exponen a saber qué pasa más allá de nuestra compañía», puntualiza.

En el caso de conflictos, su habilidad central es ayudar a las partes a que puedan abandonar las posiciones personales para visualizar los intereses en común. «Para los temas de familia existen metodologías específicas», sostiene Guillermo Abel Rodríguez, magíster en Coaching Organizacional por la USAL y fundador de la consultora Metainteligencia. Según su experiencia, «las compañías recurren a los facilitadores cuando buscan cubrir una brecha de aprendizaje entre una situación presente y una deseada, para la que creen que no tienen los recursos adecuados».

Estas pueden ser de carácter cultural o individual. «El facilitador me ayudó a planificar y a enfocar la estrategia comercial», recuerda Alejandro López Tilli, socio de López Tilli Abogados. «Su asesoramiento fue vital para la transformación cultural de mi firma y de mis colaboradores, fomentando el traspaso de una cultura de estudio jurídico tradicional a la visión empresarial como una organización de servicios jurídicos».

Otra de las firmas donde Rodríguez actuó como facilitador es Gamasi Asesores de Seguros, con más de 70 colaboradores y oficinas comerciales en el país y Uruguay. Su presidente, Tomás Sinclair, detalla que, por más de una década, lograron profesionalizar aún más la empresa , trabajar sobre cuál debería ser la agenda real del número uno, y potenciar las herramientas económicas y financieras para tomar decisiones de corto y mediano plazo. «Nos ayudó a revisar el plan estratégico que nos permite ver la empresa a más de cinco años», asegura.

La resolución de conflictos requiere metodología para controlar la emocionalidad, que conspira con la racionalidad. La competencia del facilitador debe ser una escucha plena para entender los intereses y emociones en juego. «El beneficio de tener un facilitador en estas situaciones es la posibilidad de establecer una instancia de diálogo que permita comprender las razones de cada uno. Y además poder considerar otros puntos de vista para encontrar situaciones equitativas y superadoras, aceptables por todas las partes», explica Praino.

Carrera se refiere a las cuatro «i» (idoneidad, información, interés, independencia) y advierte que no las encontrarán en un colaborador interno. Fleishman, a su vez, asegura que el trabajo conjunto le permitió lograr avances en su empresa. «Fue crucial en la revisión del rol de los dueños, el armado de una estructura que pueda trascender y en la conciencia de una mejora organizacional «, dice. En igual sentido, Carrera subraya que las pymes se atascan cuando el crecimiento requiere su desarrollo y un cambio de agenda importante del fundador. «El empresario debe dedicar tiempo a seleccionar sus colaboradores inmediatos. Es clave tener apertura mental para delegar», concluye.

FUENTE CRONISTA